INTELIGENCIA EMOCIONAL
Dirigido a mis estimados estudiantes de III año de Psicologia de la UNACHI
Dirigido a mis estimados estudiantes de III año de Psicologia de la UNACHI
“Cualquiera puede ponerse furioso... eso es fácil. Pero, ponerse
furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento
correcto, por el motivo correcto, y de la forma correcta...Eso no es fácil-
Aristóteles.
Desde la aparición en 1995 de “La Inteligencia Emocional. Por qué es mas importante que el cociente intelectual”, el primer bestseller de D. Goleman , al tema se le han dedicado numerosos libros, artículos, investigaciones y amplia atención por especialistas del “management contemporáneo”. Una búsqueda en internet, sólo de materiales en español, ofrece más de 20 mil referencias; en inglés, pasan de ochenta mi. Muchas de las referencias en internet incluyen ofertas de cursos, programas de entrenamientos, además de artículos, informaciones de eventos, entre otras actividades, lo cual demuestra el interés y el “mercado” que ha generado el tema, en muchos círculos profesionales. También hay portales especializados que contienen materiales interesantes.
Como sucede con muchos
de los nuevos enfoques gerenciales, los componentes de la inteligencia
emocional, separadamente, no son nada nuevos. Se trata de temas que desde hace
años son objeto de estudio e inclusive de programas de capacitación, tanto de
directivos como de profesionales. Lo novedoso es su integración en un sistema
coherente de actitudes y comportamientos que numerosas investigaciones
evidencian que pueden proporcionar resultados exitosos en el desempeño
individual, en las relaciones interpersonales, en el trabajo de dirección y en
diferentes esferas de la vida.
En este material se presenta un resumen de los aspectos que el autor
ha considerado de mayor interés, para el
tratamiento del tema con un enfoque gerencial. No pretende realizar aporte
alguno a la profusa bibliografía existente sobre el tema. Su objetivo es
eminentemente didáctico, poder contar con un material resumido que pueda ser
utilizado en programas de capacitación de directivos.
Muchas de las ideas que se presentan han sido resumidas o tomadas
textualmente de los materiales que han sido consultados. En algunos temas se han
intercalado enfoques o técnicas que proponen especialistas del “management” que,
aunque no se refieren a la inteligencia emocional, abordan aspectos de algunos
de sus componentes. En este primer trabajo se tratan los conceptos y
antecedentes que el autor ha seleccionado como introducción al tema. En trabajos
posteriores se abordarán: la aplicación de la inteligencia emocional en lo que
los especialistas denominan “la competencia personal” (autoconocimiento,
autocontrol y automotivación) y en “la competencia social” (empatía y
habilidades sociales).
Definiciones iniciales.
Goleman,
el autor mas prolífico de libros sobre el tema , ha sido cauteloso en ofrecer
una definición sobre lo que es la inteligencia emocional. La vino a presentar en
el Apéndice 1 de su segundo libro de la siguiente forma:
“El
término inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos.
Se trata de un término que engloba habilidades muy distintas-aunque
complementarias-a la inteligencia académica, la capacidad exclusivamente
cognitiva medida por el cociente intelectual...”. [4]
Weisinger
es mas directo, la presentó en la introducción de su libro, de la siguiente
forma:
“La
inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las
emociones: de forma intencional,
hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el
fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que
mejoren nuestros resultados.
Coopers
y Sawaf la definen mas brevemente:
“Inteligencia
emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y
la agudeza de las emociones como fuente de energía humana, información, conexión
e influencia...”
En
estas y cualesquiera otras definiciones sobre la inteligencia emocional, el
centro radica en las emociones. Todo gira alrededor de cómo se
identifican, cómo se controlan y cómo se utilizan de manera productiva, tanto en
nuestro “interior”, es decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en
nuestro comportamiento y en nuestras relaciones con los demás; así como lo que
podemos hacer con las emociones de los demás, es decir, las que podemos
identificar o generar en otros.
No
hay ninguna duda de que las emociones juegan un papel significativo en nuestras
vidas, pueden generar estímulos y energías poderosas para alcanzar objetivos que
nos proponemos; pero, también puede generarnos frustraciones profundas que
inhiban nuestros pensamientos y acciones. En nuestras relaciones con los demás,
pueden ser capaces de ayudarnos a transmitir entusiasmo y reclutar seguidores de
nuestros proyectos; pero, también pueden generarnos conflictos y rechazos, si no
sabemos controlarlas y manejarlas de manera adecuada, en forma “inteligente”.
Para
responder a la pregunta ¿Qué es la emoción?, Goleman acude al sentido más
literal con que la define el diccionario Oxford: “cualquier agitación y
trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier estado mental
vehemente o excitado”. Pero, esto no es suficiente. Cuando se pretende
identificar las emociones, para controlarlas y utilizarlas, hace falta un marco
referencial mas preciso, por eso se lamenta de que los investigadores continúan
discutiendo acerca de qué emociones, exactamente, pueden considerarse primarias-
el azul, el rojo y el amarillo de los sentimientos a partir de las cuales surgen
todas las combinaciones- incluso si existen realmente esas emociones primarias.
Algunos teóricos proponen familias básicas de emociones, aunque no hay
coincidencia en cuáles son. Entre las propuestas de algunas familias básicas que
cita Goleman están las siguientes:
-Ira:
furia, resentimiento, cólera, indignación, aflicción, irritabilidad,
hostilidad, entre otros.
-Tristeza:
melancolía, pesimismo, pena, autocompasión, soledad, abatimiento,
desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
-Temor:
ansiedad, nerviosismo, preocupación, consternación, inquietud, cautela,
incertidumbre, miedo, terror; en un nivel psicopatológico, fobia y pánico.
-Placer:
felicidad, alegría, dicha, diversión, orgullo, gratificación, euforia,
extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
-Amor:
aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, devoción, adoración.
-Sorpresa:
conmoción, asombro, desconcierto.
-Disgusto:
desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión, disgusto,
repulsión.
-Vergüenza:
culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,
arrepentimiento.
Al
igual que le puede suceder a cualquiera que lea esta lista, Goleman se siente
insatisfecho con la misma porque “no resuelve todas las preguntas que
pudiéramos plantearnos”. Entre los ejemplos de insatisfacciones que destaca
están: ¿Qué podemos decir de combinaciones tales como los celos, una variante
de la ira que también se mezcla con la tristeza y el temor?, ¿Qué podemos decir
de las virtudes, como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la
certeza y la ecuanimidad? ¿O de algunos vicios clásicos, sentimientos como la
duda, la complacencia, la indolencia y la apatía...o el aburrimiento?. La
conclusión a la que llega sobre esto es de que “..No existen respuestas
claras: el debate científico acerca de cómo clasificar las emociones
continúa..”.) [7]
Antecedentes
y fuentes.
Aunque
el “boom” del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad
de los años noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan
antecedentes de décadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones
realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David
McClelland cuyas investigaciones en los años 50-60 condujeron a la formulación
de su teoría de la motivación sobre “las tres necesidades: poder, logro y
filiación” [8].
Según
Goleman, McClelland realizó hallazgos importantes en sus investigaciones, que
publicó a inicios de los años setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques
que existían sobre los test de inteligencia como predictores del éxito laboral,
profesional, o en una carrera directiva y cuestionó fuertemente la “...falsa
pero extendida creencia de que el éxito depende exclusivamente de la capacidad
intelectual..”. Entre los criterios que planteó McClelland en aquellos años
estaba que “... las aptitudes académicas tradicionales-como las
calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de
desempeño laboral o el éxito en la vida...”. [9]
En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los
trabajadores más sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las
cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la
autodisciplina y la disciplina, por ejemplo.
Un
artículo de McClelland publicado en 1973 propició la aparición de un sistema completamente
nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que
está llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo
personal o un conjunto de hábitos que
llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo,
una habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona
realiza en el mundo laboral.
Weisinger
señala que el término “inteligencia emocional” lo acuñaron en 1990 dos
psicólogos de las universidades de New Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter
Salovey, que identificaron como los
cuatro componentes y habilidades básicas de la inteligencia emocional las
siguientes: [11]
1- La capacidad de percibir,
valorar y expresar emociones con precisión.
2- La
capacidad de poder experimentar, o de generarlos a voluntad, determinados
sentimientos, en la medida que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra
persona.
3- La
capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva.
4- La
capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
Ryback
plantea que los antecedentes de la inteligencia emocional se remontan a más de
60 años señalando que, después que Freud y Jung sacaran a la luz el
funcionamiento interno de la mente, quedó en manos de pioneros tales como Carl
Rogers, Maslow y Rollo May la tarea de sacar a la luz la importancia de las
emociones y la relevancia de la autenticidad, que es la capacidad de ser
sinceros y francos en la expresión de las emociones. No obstante, coincide con
Weisinger en que Mayer y Salovey fueron los que acuñaron este término, pero que
“...sólo en la década actual encontró una validación en el centro de trabajo
el concepto de inteligencia emocional, gracias a las investigaciones realizadas
y al popular libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional..”. [12]
Con
independencia de los antecedentes y experiencias personales, científicas o
profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores
han influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de
la inteligencia emocional en los últimos años, que son:
1ero. Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prácticas
y comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados más
exitosos en diferentes esferas de la vida.
2do.
Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han
permitido identificar procesos fisiológicos que se generan por las emociones,
cómo estos procesos inducen determinados comportamientos y cómo puede ser
posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se
generan y aplicamos determinados enfoques, técnicas y formas de
comportamiento.
En su
primer libro, Goleman se lamenta de que “Para escribir este libro he tenido
que esperar a que la cosecha científica fuera lo suficientemente abundante.
Estas comprensiones tardan mucho en adquirirse, en gran medida, porque el lugar
de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado
por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un
enorme continente inexplorado por la psicología científica..”. [13]
Investigaciones
sobre comportamientos exitosos.
Entre
los resultados que diferentes autores citan pueden resumirse los siguientes:
-Investigaciones
realizadas de forma independiente por decenas de expertos en cerca de quinientas
empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el
mundo, parecen coincidir en subrayar el
papel determinante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óptimo de
cualquier tipo de trabajo, señala Goleman. Los aspectos fundamentales que se
identifican como factores de éxito fueron: la relación que mantenemos con
nosotros mismos, el modo en que nos relacionamos con los demás, nuestra
capacidad de liderazgo y la habilidad para trabajar en equipo.
-En
una una investigación realizada a fines de los años 80 en un grupo de directivos
de empresas de Suecia, Inglaterra y
EEUU, se identificaron las siguientes “aptitudes” de dirigentes exitosos: comprensivo, reconoce rápidamente sus
errores, controla sus emociones, respeta a los colegas, justo, firme, decidido,
posee sentido del humor, preocupado, es objetivo, entre otras aptitudes. [14]
-Las
investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los
talentos de los trabajadores “estrella” indican que existen dos habilidades que,
si bien tenían relativamente poca importancia para el éxito en la década de los
setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la
capacidad de adaptarse a los cambios.
-Una
encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los
empresarios de sus nuevos trabajadores reveló que las competencias técnicas
concretas no eran más importantes que la habilidad para aprender el trabajo.
Además, los empresarios señalaron las siguientes cualidades:
-Capacidad
de escuchar y de comunicarse verbalmente.
-Adaptabilidad
y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y
obstáculos.
-Capacidad
de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución
de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse
orgulloso de los logros conseguidos.
-Eficacia
grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad
para negociar disputas.
-Eficacia
dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial
de liderazgo.
(Sólo
dos de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter
académico, la competencia matemática y las habilidades de lectura y
escritura).
-Otro
estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nuevos licenciados en
gestión empresarial arroja resultados parecidos. Las tres capacidades más
valoradas son: la iniciativa, la capacidad de comunicación y las habilidades
interpersonales. “La empatía, asumir el punto de vista de los demás, la
comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta
universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella”, le comentó a
Goleman la Dtora. de Admisiones de la Escuela de Negocios de la Harvard.
-Una
encuesta de la Revista “Fortune” reveló que la mayor razón para el fracaso de
directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales y que se despiden
mas administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la
carencia de habilidades técnicas en el puesto. [15]
-Numerosas investigaciones demuestran que, la
incapacidad para dominar emociones y comunicar con eficacia, genera en las
organizaciones conflictos que producen una merma de la moral laboral y una
disminución de la productividad en el personal. [16]
-Investigaciones
realizadas en Alemania y Japón en torno al éxito y fracaso de los ejecutivos han
revelado que las tres cuartas partes de los directivos fracasados en Alemania y
un 50% en Japón mostraron alguna
carencia esencial en la inteligencia emocional, aunque eran técnicos de altísimo
nivel.
Resultados de las investigaciones
en las neurociencias.
Entre
los que se consideran han constituido aportes para la comprensión de procesos de
la inteligencia emocional se mencionan los siguientes: [17]
-Según Goleman, la última década
fue testigo de un entusiasmo sin precedentes con respecto al estudio científico
de las emociones. Son increíbles las visiones del cerebro en funcionamiento,
posibilitadas por métodos innovadores como las nuevas tecnologías de las
imágenes cerebrales. Estos métodos han hecho visible por primera vez en la
historia de la humanidad lo que siempre ha sido una fuente de absoluto misterio:
exactamente cómo opera esta intrincada masa de células mientras pensamos y
sentimos, imaginamos y soñamos. Esta corriente de datos neurobiológicos nos
permite comprender más claramente que nunca cómo los centros de la emoción del
cerebro nos provocan ira o llanto y cómo partes más primitivas del mismo, que
nos mueven a hacer la guerra y también el amor, están canalizadas para el bien o
para el mal.
-Varios especialistas se apoyan en
los trabajos de Roger Sperry que en 1981 recibió el Premio Nóbel en Fisiología
por sus investigaciones sobre el “cerebro dividido”, que permiten identificar la
relativa independencia de los procesos racionales de los emocionales, en la
percepción de señales del entorno y en los comportamientos que se derivan de
esto.
-Los sociobiólogos señalan el
predominio del corazón sobre la cabeza en momentos cruciales. Nuestras
emociones, dicen, nos guían cuando se trata de enfrentar momentos difíciles y
tareas demasiado importantes para dejarlas sólo en manos del intelecto: la
reacción ante los peligros, las pérdidas dolorosas, las persistencia hacia una
meta a pesar de los fracasos, los vínculos con un compañero, la decisión de
arriesgarlo todo por una causa, entre otras situaciones.
-Especialistas en PNL
(Programación Neurolínguistica) reconocen que: “Normalmente, somos más
conscientes de nuestro estado emocional que de la fisiología, posturas, gestos y
ritmo respiratorio. De hecho, se considera que las emociones se escapan, a
menudo, del control consciente..”. [18]
-En esencia, todas las emociones
son impulsos para actuar. Con nuevos métodos para explorar el cuerpo y el
cerebro, los investigadores están descubriendo más detalles fisiológicos acerca
de cómo cada emoción prepara al organismo para una clase distinta de respuesta.
Con la ira, la sangre fluye a las manos y así resulta más fácil tomar algo para
golpear al enemigo; el ritmo cardíaco se eleva y el aumento de la adrenalina
genera un ritmo de energía más fuerte para generar una acción vigorosa. Con la
felicidad hay un aumento de la actividad en un centro nervioso que inhibe los
sentimientos negativos.
-Según los especialistas, tenemos
dos mentes. Una, la mente racional, de la que somos típicamente mas conscientes:
más destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y razonar.
Pero, junto a esta existe otro sistema de conocimiento, impulsivo y poderoso,
aunque a veces ilógico: la mente emocional.
-Goleman y Segal coinciden en
destacar que, a principios de los años noventa Joseph LeDoux descubrió que, en
realidad, los mensajes procedentes de nuestros sentidos-nuestros ojos, nuestros
oídos- son registrados primero por la estructura cerebral mas comprometida con
la memoria emocional-la amígdala cerebral- antes de pasar a neocorteza cerebral,
donde se producen los procesos de razonamiento.
-Por estas razones, la mente
emocional es mucho más rápida que la mente racional y se pone en acción sin
detenerse ni un instante a pensar en lo que está haciendo. Esto es lo que nos
permite reaccionar rápidamente ante un ruido u otra señal de peligro. Si esta
información llegara antes a la parte que “razona”, nuestras reacciones no serían
tan inmediatas y seríamos más vulnerables ante peligros inmediatos.
-Esto, que constituye un poderoso
mecanismo de protección para nuestra supervivencia, al mismo tiempo nos hace mas
vulnerables en nuestras relaciones interpersonales. Una fuerte discusión con
alguien muy cercano a nosotros puede conducirnos a una reacción de la cual
tengamos que lamentarnos posteriormente, cuando hayamos podido razonar los
acontecimientos y nuestras reacciones. Por eso, la frase de Aristóteles con que
se inicia este trabajo tiene tanta vigencia.
Un científico cubano consultado
sobre el tema opina lo siguiente:
“La
intención de encontrar explicaciones a ciertos fenómenos psicológicos en la
fisiología de los mecanismos cerebrales es loable siempre que no se intente
buscar en ellos una causa única, ni tan siquiera la causa esencial. La
proliferación de este tipo de investigaciones en los últimos años, no debe empañar el recuerdo de centenas de
experiencias que se realizaron en épocas anteriores, ni pretender reducir la
psicología a una “parafisiología”. Hoy, como siempre, hay muchos que creen (o
que quieren hacer creer) que con la fisiología aumentará la “dureza científica”
de la ciencia psicológica. El problema de la cientificidad de la psicología no
se encontrará partiendo de su sustento en otros sistemas externos a ella, sino
en el cambio epistemológico. Y su riqueza, aún no descubierta, (en el tema de
las emociones hablamos probablemente de una verdadera “cenicienta” que
impacientemente espera) no se develará ni en el sistema digestivo, ni en las
diferencias anatómicas y funcionales de los hemisferios cerebrales. Nada de esto
reducirá de manera sustancial la incertidumbre que algunos sienten ante las investigaciones psicológicas. La angustia es
la que da origen a la búsqueda del método. Pero el método adoptado para eliminar
la angustia es de partida defensivo y no resolutivo. La psiquis humana es un
universo de complejidad propia. Esto sin negar los avances que se han producido
en la llamada investigación básica”. [21]
El Cociente de Inteligencia (CI) y la Inteligencia Emocional (CE).
Con
independencia de lo que se asuma como fuentes de la teoría de la inteligencia
emocional y de las investigaciones sobre desempeños exitosos, o en la esfera de
las neurociencias, la psicología u otras, todos los autores sobre el tema
identifican la necesidad de ocuparse y desarrollar la inteligencia emocional
como consecuencia de las insuficiencias que presenta el CI (Cociente de
Inteligencia) que desde inicios del siglo XX ha sido utilizado como indicador
predictor de comportamientos exitosos.
Pese
al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el CI, es
asombroso el poco peso que esto tiene en el éxito laboral y en la vida. El
cociente intelectual no es una medida infalible –destaca Goleman- porque es muy
frecuente que las personas que poseen un alto cociente intelectual no desempeñen
adecuadamente su trabajo y que quienes tienen un cociente intelectual moderado,
o mas bajo, lo hagan considerablemente mejor.
La
investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel
de eficacia que muestran las personas en el desempeño de su profesión no supera
el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele
superar el 10% y a veces es inferior al 4%. Esto significa que el CI, por sí
solo, deja sin explicación, en el mejor de los casos, un 75% del éxito laboral
y, en el peor, el 96&; en otras palabras, no determina quién va a triunfar y
quién fracasará.[22]
Segal
hace una observación interesante sobre esto cuando plantea que siempre se puede
aprender a ser consciente de los sentimientos propios, a aceptarlos y a utilizar
la información que ofrecen para beneficiarnos nosotros mismos y los demás. El CI
es algo muy diferente. Uno nace con, o sin, la capacidad desarrollar habilidades
matemáticas, lingüísticas o de otras clases mensurables. El ambiente en el que
uno vive o el CE que tenga puede influir en lo cerca que se llegue al potencial
intelectual de uno, pero ese potencial es fijo, está predeterminado, es un
hecho. “Solo una cosa puede determinar cuánto CE se puede desarrollar en toda
una vida: la motivación”, concluye esta reconocida especialista. [23]
Ryback
inicia su libro con el siguiente pensamiento de Bill Gates, un seguidor de
talentos que siempre ha valorado altamente el CI de la gente que recluta: “Ya
no creo tanto como antes en que el CI lo
pueda todo. Para tener éxito, también hay que saber tomar decisiones y pensar
con mayor amplitud de miras”,
A las
insuficiencias del CI se suma la consideración de las características del
entorno en que las empresas y organizaciones desarrollan su actividad en el
mundo contemporáneo, que se caracteriza por la velocidad de los cambios en las
diferentes esferas: tecnológica, económica, social, medio ambiental etc. que
demandan habilidades y comportamientos muy diferentes a los de épocas
anteriores.
Desde
1918 en que los reclutas del ejército de EEUU comenzaron a pasar en masa las
pruebas de determinación del CI la media de este indicador en ese país se ha
elevado considerablemente. Igual tendencia se ha visto en el resto de los países
desarrollados. Las razones que fundamentan esto son diversas: aumento de la
escolarización, mejoramiento de métodos de enseñanza, en general, del aumento
del nivel de vida.
Sin
embargo, los especialistas se lamentan de que no se ha visto igual desarrollo en
comportamientos que se identifican con la inteligencia emocional. “Es muy
posible que el conjunto de datos más perturbadores proceda de una investigación
exhaustiva entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de
niños padece más problemas emocionales, suelen ser mas solitarios, deprimidos,
irascibles desobedientes, nerviosos, inquietos, impulsivos y agresivos que la
generación precedente..”.
A lo
anterior, Goleman adiciona lo siguiente: “Al parecer, nadie tiene ya el
empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemáticos para los
trabajadores. Esa invasora sensación de que nadie está a salvo, aunque la
compañía a la que pertenece sea próspera, lleva a una generalización del miedo,
la aprehensión y la confusión...” [24].
El
nuevo entorno en el que se mueven las empresas, caracterizado por la inseguridad
y la inestabilidad, demanda nuevas habilidades. Goleman inicia su segundo libro
con la siguiente reflexión “Las normas que gobiernan el mundo laboral están
cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligente
que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia, sino también por el modo
en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás..” [25] Más adelante destaca que un grupo
de investigaciones de diferentes escuelas de gestión empresarial, el gobierno
federal y el mundo de la industria han revelado “...la existencia de
carencias muy lamentables en el modo que las empresas forman a la gente en
habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la formación de un
equipo y el modo de abordar un cambio...”. [26]
Entre
las habilidades que, según investigaciones y encuestas, están entre las más demandadas para trabajar en las nuevas
condiciones se señalan: saber escuchar y comunicarse oralmente, adaptabilidad y
respuestas creativas ante obstáculos y reveses, dominio personal, confianza en
uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar
la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado, efectividad grupal e interpersonal,
espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos, entre
otras.
Dos cerebros, dos mentes.
Por su
importancia en la fundamentación y comprensión de las bases de la teoría de la
inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que
dicen los especialistas sobre las “dos partes” “esferas” o “funciones
principales” del cerebro.
Goleman,
a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:
“En un sentido muy real, tenemos dos
mentes, una que piensa y otra que siente. Estas dos formas, fundamentalmente
diferentes de conocimiento, interactúan para construir nuestra vida mental. Una,
la mente racional, es la forma de comprensión de la que somos típicamente
conscientes: mas destacada en cuanto a la conciencia, reflexiva, capaz de
analizar y meditar. Pero junto a este, existe otro sistema de conocimiento:
impulsivo y poderoso, aunque a veces ilógico: la mente emocional”..[27].
La
dicotomía emocional/racional se aproxima a la distinción popular entre “corazón”
y “cabeza”. Sentir que algo está bien “en el corazón de uno” es un tipo de
convicción diferente- en cierta forma un tipo de certidumbre más profunda- que
pensar lo mismo de la mente racional. Por las razones que se resumieron
anteriormente con respecto a la velocidad con que llegan las sensaciones al
cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la mente emocional
prevalece. Cuanto más intenso es el sentimiento, más dominante se vuelve la
mente emocional y más ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones
descontroladas pueden hacer estúpido al inteligente, concluye Goleman.
Estas
dos mentes operan en armonía entrelazando sus diferentes formas de conocimiento
para guiarnos por el mundo. Según los especialistas, por lo general existe un
equilibrio entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emoción
alimenta e informa las operaciones de la mente racional. La mente emocional le
imprime energía a la racional y, esta última, ordena el comportamiento de las
emociones. Sin embargo, ambas son facultades semi-independientes, cada una
refleja una operación de un circuito distinto pero interconectado del cerebro.
Los
sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el
sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la
mente emocional la que domina y aplasta la mente racional.
Según
investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al
pensamiento, es decir, que la circulación de una señal llega más rápido a la
parte del cerebro que genera una emoción que a la parte que razona el carácter
de la señal recibida y cuál debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le
concede el poder que tienen las emociones de alterar el pensamiento. Es por eso
que cuando nos sentimos emocionalmente alterados decimos que no podemos “pensar
correctamente”, la perturbación emocional nos genera carencias en las
capacidades intelectuales.
Los
especialistas en inteligencia emocional no son los únicos que se han referido al
tema de las dos partes del cerebro (aparte de neurólogos, psicólogos y otras
especialidades afines). Mintzberg, De Bono y otros especialistas que han
realizado aportes importantes a los enfoques gerenciales y otras esferas,
también se han referido a este tema, inclusive mucho antes del “boom” que ha
tenido el tema de la inteligencia emocional desde mediados de los años noventa.
Mintzberg, en su trabajo
“Planificación en el lado izquierdo, dirección en el derecho”, [28] se refiere al tema cuando analiza
la relación entre el análisis y la intuición en las tareas de dirección.
Menciona la lectura de La psicología de la conciencia de Robert Ornstein
que presenta relatos sobre los descubrimientos de los dos hemisferios del
cerebro humano, así como investigaciones de otros especialistas cuyos resultados
coinciden con las investigaciones que ha realizado este especialista con grupos de directivos.
Según
Mintzberg, los científicos- en particular los neurólogos, biólogos y psicólogos-
han sabido desde hace mucho tiempo que el cerebro tiene dos hemisferios
distintos, además, que el hemisferio izquierdo controla los movimientos del lado
derecho del cuerpo mientras que el hemisferio derecho controla los del
izquierdo. Sin embargo, “lo que algunos de ellos han descubierto más
recientemente es que los dos hemisferios están especializados de una manera más
esencial”.
En el
hemisferio izquierdo (exceptuando muchos zurdos) el modo de operación parece ser
principalmente lineal, siendo procesada la información secuencialmente, una
porción detrás de la otra. Quizás la facultad lineal más obvia de esta parte del
cerebro sea el lenguaje. En contraste, el hemisferio derecho parece estar
especializado en el procesado simultáneo, opera de forma más integradora,
relacional, percibe sensaciones, genera “corazonadas” y motiva la intuición, que
es un tema que le agrada mucho destacar a este autor. [29]
Quizás la facultad más obvia de esta parte del cerebro sea la comprensión
de imágenes visuales y sensaciones, señala Mintzberg, citando una investigación
de aquellos años que “...parece indicar que la emoción pudiera ser una
función del hemisferio derecho..”. [30]. Esta idea se basa en el
descubrimiento de que las víctimas de ataques en el hemisferio derecho están
comparativamente menos preocupados por su incapacidad, mientras que los
afectados en el hemisferio izquierdo padecen de una angustia mental
profunda.
Otras
referencias que menciona sobre avances
en la investigación del cerebro humano demuestran lo mismo, el diferente papel
que juegan las dos “partes” del cerebro. Los científicos han descubierto-resalta
Mintzberg- que algunas tareas corrientes humanas activan un lado del cerebro
dejando tranquilo otro concluyendo que “Un individuo puede ser inteligente y
torpe al mismo tiempo, sencillamente porque un lado de su cerebro está mas
desarrollado que el otro”.
Comparando estas informaciones con
resultados de sus investigaciones, este autor destaca que los directivos que
había estado estudiando preferían mucho más los medios orales de comunicación
que otras vías, porque la primera les permitía “leer” las expresiones faciales,
tonos de voz y gestos, es decir, las emociones, que no podrían conocerse de
utilizar otros medios de comunicación.
Especialistas en creatividad
también mencionan el papel de los “hemisferios cerebrales”. Majaro plantea que
en las dos últimas décadas se ha descubierto que cada lado del cerebro efectúa
diferentes procesos mentales: el lado izquierdo: la lógica, el razonamiento, el
análisis, la linealidad; el lado derecho: la imaginación, ensoñaciones,
emociones, reconocimiento de formas. [31]
Trabajos más recientes ratifican esto: “el hemisferio izquierdo tiene
que ver con las funciones lógicas: escritura, razonamiento, ritmo y “orden”. El
hemisferio derecho tiene relación con la intuición, las emociones, la
imaginación, la creatividad, la música y el “caos”.[32]
Edward
de Bono, creador de la teoría del Pensamiento Lateral y de diferentes técnicas
para el desarrollo de la creatividad inicia uno de sus primeros libros
destacando que “La necesidad del pensamiento lateral deriva directamente de
las características del funcionamiento
de la mente”. [33] Su planteamiento central
identifica el “pensamiento lateral” como un modo de usar la mente, como un
hábito y una actitud mentales, para cuya aplicación pueden utilizarse técnicas
específicas, como las existentes para el pensamiento lógico.
De
Bono no hace referencia a los dos hemisferios cerebrales. No obstante, si se
compara lo que plantea sobre las diferencias entre el “pensamiento vertical” y
el “pensamiento lateral” con las diferencias que plantean otros especialistas
entre el “hemisferio izquierdo” y el “hemisferio derecho” virtualmente no
existen diferencias.
Por
ejemplo, tomando algunas de las diferencias que plantea De Bono, se tiene lo
siguiente: [34]
Pensamiento Vertical
|
Pensamiento Lateral
|
-Se
basa en la secuencia de ideas
|
-Puede
efectuar saltos
|
-Es
selectivo
|
-Es
creativo
|
-Cada
paso es el “correcto”, adecuado
|
-No es
preciso que lo sea
|
-Es
analítico
|
-Es
provocador
|
-Se excluye lo que no aparece
relacionado con el tema
|
-Se explora incluso lo que parece
completamente ajeno al tema
|
-Se
mueve sólo si hay una dirección
|
-Se
mueve para crear una dirección
|
Una
selección de lo que plantean otros especialistas sobre las diferencias entre las
funciones del hemisferio izquierdo y el derecho del cerebro ofrece lo siguiente:
[35]
Hemisferio Izquierdo
|
Hemisferio Derecho
|
-Secuencial, por pasos
|
-No
secuencial, a saltos
|
-Razonamiento
|
-Imaginación
|
-Pensador
|
-Sensitivo
|
-Verifica ideas
|
-Genera ideas
|
-Consciente
|
-Inconsciente
|
-Sucesivo
|
-Simultáneo
|
En el
enfoque de De Bono parecería que resulta más comprensible la posibilidad de
aprender y desarrollar habilidades del “pensamiento lateral” para generar
creatividad, mientras que en el enfoque de los hemisferios cerebrales la
creatividad estaría determinada, en cierta forma, por condiciones naturales, por
ejemplo, un mayor predominio del hemisferio derecho del cerebro sobre el
izquierdo. Por tanto, sería más difícil desarrollar estas habilidades.
Esta
conclusión sería errónea. Majaro, al igual que Minzsberg, hace referencia a las
investigaciones de Roger W. Sperry y su equipo del Instituto Tecnológico de
California cuyos resultados pueden resumirse en lo siguiente:
1-El
cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de las que se pensaba.
Uno puede desarrollar las zonas mentales que se consideran débiles. Es simplista
aceptar sin más que el papel del artista, músico o soñador (funciones del
“cerebro derecho”), o bien de matemáticos, analistas, o programadores (funciones
del “cerebro izquierdo”) son solamente el resultado de sus cualidades naturales
que son irrepetibles para otros. (Einstein tocaba violín y pintaba con cierta
destreza).
2-Cuando las personas desarrollan
las funciones más débiles de sus procesos mentales, no sólo no perjudican las
zonas supuestamente fuertes sino que vigorizan todas las áreas de desempeño
mental. Un programador de ordenadores que procure mejorar su sensibilidad
artística y cromática no será menos competente como programador. Si la teoría es
atinada desarrollará una mente más plena. [36]
Majaro ratifica esto cuando
plantea “...Aunque convengo en que muchas personas son más creativos que
otras, también creo que muchas se han entrenado para responder a los estímulos
externos para comportarse de modo creativo..”. [37]
La conclusión principal que se
puede extraer de todo esto es que, tanto las habilidades del pensamiento
lateral, como las funciones del hemisferio derecho del cerebro, que es el mas
vinculado con este tipo de pensamiento pueden desarrollarse, si las personas
reciben el conocimiento y entrenamiento adecuados, al igual que se plantea con
el desarrollo de la inteligencia emocional, como señalan los especialistas que
han tratado con mas profundidad este tema.
Lo
racional y lo emocional en las decisiones.
En
una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno
admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún
así, añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto
del grupo utilizaba sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis
racional o bien dejaba que sus emociones les guiaran desde el comienzo y después
buscaban datos y razones que les permitiesen sostener su presentimiento. En
opinión de uno de ellos “el primer paso siempre es muy consciente, deliberado
y muy analítico...pero, al mismo tiempo, no debemos desdeñar el aspecto
emocional, porque ambos son igualmente necesarios”. [38]
El
carácter racional o emocional de la intuición y, en general, de las decisiones
en los procesos de dirección ha sido un tema polémico entre especialistas del
“management” desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia
emocional. A mediados de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa
polémica con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía en 1978 por sus trabajos
sobre la teoría de la organización, que consideraba que la intuición, la
creatividad y otros factores vinculados más con los sentimientos que con los
procesos racionales, eran formas de organización del conocimiento para su rápida
identificación, y no una interpretación que posibilitaba diseños creativos, como
las considera Mintzberg. [39]
Mintzberg
relata que dos acontecimientos de la política internacional de EEUU ratificaron
sus experiencias de trabajo con grupos de directivos sobre el papel de la
intuición y otros aspectos que en años posteriores se incluirían entre los
comportamientos de la inteligencia emocional, como los valores y las
emociones.
Se
trata de la guerra de Vietnam y el desembarco en Playa Girón que, en la
bibliografía fuera de Cuba, le llaman “el incidente de Bahía de Cochinos”.
Tomando como base el trabajo “Los mejores y los más brillantes”, de D.
Halberstam, Mintsberg plantea que “Vietnam representó un punto crítico en la
apreciación de muchos de nosotros sobre el análisis... Su relación con la
dirección, que comenzó en la fábrica con Taylor, floreció en la oficina con la
investigación de operaciones y culminó con la aplicación por parte de Mc Namara
de tecnologías de análisis a nivel político, comenzó a desmoronarse en los
arrozales de Vietnam..”. [40]
La
historia documentada de Halberstam, según Mintzberg deja bastante claro que
esto no fue un fallo normal del análisis, ni siquiera de su “puesta en
práctica”. Algo estaba mal en la “formulación”, esto es en el análisis
mismo. Aquí “los mejores y más brillantes”-no los políticos o burócratas, sino
los talentos analíticos norteamericanos más agudos, sacados de los centros de la
intelectualidad liberal, aclara Mintzberg- aplicaron las técnicas modernas a la
decisiones no programadas de la Casa Blanca, y el resultado fue “una guerra
mal concebida e inmoral”, concluye.
¿Qué
salió mal?, se
pregunta Mintzberg, ¿La incapacidad del análisis para manejar los datos
blandos- la expresión de la cara de un campesino frente a los cadáveres?.
Cuenta el especialista canadiense que cuando a Mc Namara le dijeron que el
gobierno vietnamita estaba perdiendo popularidad, pidió estadísticas, datos que
pudiera introducir en la computadora. El especialista canadiense se pregunta
“¿Pueden los valores deslizarse accidentalmente dentro del análisis cuando el
número de cadáveres o los acres deshojados de jungla se pueden medir mientras
que el valor de una sola vida humana no?...En Viet Nam los datos apoyaron los
objetivos militares, los objetivos humanitarios, apoyados sólo por los datos
blandos, se eliminaron del análisis”, concluye Mintzberg.
En su
comentario sobre “el incidente de Bahía de Cochinos”, cita un trabajo de
aquellos años donde se expresa que cuando un hombre público “..carece de un
marco de convicciones morales o sentido de lo que está bien o lo que está mal,
se ve obligado a apoyarse enteramente en sus procesos mentales, suma los más y
los menos de cualquier cuestión y saca una conclusión... El fiasco cubano
demuestra cómo una persona tan brillante y bien intencionado como Kennedy, que
carece de un punto de referencia básico moral puede errar el blanco...”. [41]
Otro
trabajo, citado en diferentes libros sobre temas de dirección, “Víctimas del
Pensamiento de Grupo” también analiza decisiones estratégicas de política
exterior de EEUU que resultaron fracasos entre los que cita: el ataque
imprevisto a Pearl Harbor (1941), la invasión a Corea (1956), la fallida
invasión a Bahía de Cochinos (1961) y la escalada de la Guerra de Viet-Nam. [42]
Su
autor, Irving Janis empieza su trabajo expresando que, después de Bahía de
Cochinos el Presidente Kennedy había dicho “¿Cómo pude ser tan estúpido como
para dejarles continuar?. Según Janis debía haberse preguntado ¿Cómo
pudimos tomar una decisión tan estúpida?, porque ni Kennedy ni sus colaboradores
eran estúpidos. Probablemente el coeficiente de inteligencia más bajo de los que
decidieron seguir adelante e invadir a Cuba, estaba por encima de 140....”. [43]
A
diferencia de Mintzberg y otros autores, que analiza el problema desde el punto
de vista de la ausencia de principios éticos y morales en las decisiones que
solo se apoyan en el “análisis racional”, Janis saca la conclusión de que estos
errores se produjeron como consecuencia de lo que denomina “Pensamiento de
Grupo” (Groupthink) que consiste en un fenómeno que se produce en los grupos
altamente cohesionados, generalmente de gente con altos niveles de inteligencia,
en los que se generan los siguientes síntomas:
- Ilusión
de invulnerabilidad . Si
están reunidos los mejores, es difícil que se equivoquen.
- Estereotipos
compartidos. Desestiman
información que no coincide con sus criterios, desacreditándose la fuente (“los
abogados siempre son conservadores”).
- Racionalización.
Racionalizan las amenazas, para propiciar un consenso.
- Ilusión
de moralidad.
Creen que ellos, como individuos morales, no tomarán malas decisiones.
- Auto-censura.
Pasan
por alto lo que ignoran y minimizan sus dudas.
- Presiones
directas.
Imponen sanciones de algún tipo, a los que exploran otros puntos de vistas, a
los “disidentes” del consenso del grupo.
- “Cuidado”
del pensamiento.
“Protegen” al grupo de “ideas perturbadoras”.
- Ilusión
de unanimidad.
Concluyen que el grupo ha logrado un consenso enriquecido, porque sus miembros
más “habladores” están de acuerdo.
Podría
plantearse que el “pensamiento de grupo”, al encerrarlo en los límites de su
consenso interno, afecta tanto al enfoque racional como al emocional en los
análisis y en las decisiones que se tomen. Pero, esto sólo sería una hipótesis
por comprobar. Las decisiones erradas que analizaron, tanto Halberstam, como
Mintzberg, como Janis, tuvieron fuertes carencias de elementos éticos, morales,
humanos y sociales, factores que forman parte del sistema de aptitudes incluidos
en la inteligencia emocional.
En
opinión del autor de estos comentarios, el “pensamiento de grupo”, en todo caso,
lo que hace es ratificar el carácter tecnocrático que prevaleció en estos
análisis y decisiones, algo que caracteriza a los “think tank” de los que se
asesoran: el Pentágono, la CIA, y algunos asesores de “Seguridad Nacional” de
las administraciones norteamericanas, sobre todo las republicanas. Es cierto que Kennedy fue el
que decidió y cargó con las culpas del fracaso de la invasión a Cuba en 1961,
pero también lo es que esta empezó a fraguarse en el gobierno de Eisenhower.
Quizás eso fue lo que motivó a JFK a decir, cuando fracasó la invasión en Girón
y tuvo que asumir públicamente su error, “Las victorias tienen muchos padres,
las derrotas son huérfanas”.
La
inteligencia emocional en el trabajo directivo.
Como
se mencionó al inicio de este trabajo, los componentes de la inteligencia
emocional, separadamente, han estado presente desde hace años en las ofertas de
programas de capacitación de directivos. Un análisis de estos componentes, con
un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los especialistas en
inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes que
pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy útil
para la conducción de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin
embargo, en los primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los años
noventa, no prevalecía este enfoque. [44]
El
primer libro de Goleman, que inició el “boom” de publicaciones sobre el tema se
centraba en la fundamentación de este enfoque, sus fuentes y antecedentes así
como su aplicación en problemas familiares y en la educación, con algunas
referencias breves a situaciones del mundo laboral y la vida de las
organizaciones.
Según
Goleman, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad empresarial,
inmediatamente empezó a recibir numerosas solicitudes de conferencias, consultas
e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo
llevó a realizar una investigación de dos años, como parte de la cual encargó a
firmas consultoras y especialistas nuevos análisis científicos de datos de
cientos de empresas. Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que “...el CI
ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para el
desempeño de un desempeño laboral sobresaliente...” [45]
Con
estas nuevas demandas y los resultados de nuevas investigaciones, Goleman
publica su segundo libro “La Inteligencia Emocional en la Empresa” en el que presenta una sistematización de
cada una de las habilidades y comportamientos de la inteligencia emocional, con
un enfoque y referencias directamente vinculadas con el mundo laboral y la
práctica gerencial, que le otorga a este libro un mayor interés como material de
estudio y consulta para los que realizan actividades de dirección así para los
consultores y profesores que desarrollan programas de capacitación gerencial. [46]
Con
este enfoque, más centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca
que “La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel
cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más
efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que
se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al
trabajo, acumula hostilidad y apatía.
[47]
El que
dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades,
saber establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que
dirige, saber escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de
generar entusiasmo y compromiso en la gente.
Pero,
para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de
ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y
neutralizar las segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con
lo que hace. Si uno no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace,
difícilmente podrá generar entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León
Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una ocasión “La felicidad no está
en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno hace”.
Tras
estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las
habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la
organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las
habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia
emocional.
Para
verificar el resultado de sus investigaciones en los niveles superiores de
dirección de diferentes organizaciones, encargó a una firma consultora la
realización de un estudio para evaluar la importancia de la aptitud emocional en
cargos ejecutivos intermedios dentro del mundo empresarial. La investigación
demostró que la superioridad intelectual o técnica no desempeñaba papel alguno
para triunfar como líder. Para un desempeño estelar resultó que la aptitud
emocional es dos veces mas importante que las facultades cognitivas.
Dado
que las aptitudes emocionales explican cuando menos dos tercios de un desempeño
sobresaliente , los datos sugieren, según Goleman, qsue la línea de base de
cualquier organización aumenta considerablemente su valor si halla a personas
dotadas de esas facultades o las desarrolla en sus empleados actuales.
Según
investigaciones, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o
dos aptitudes, sino dominar una combinación de estas. David McClelland descubrió
que los estrellas no se destacan sólo en iniciativa o influencia, sino que
tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco
aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, autodominio,
motivación, empatía y habilidad social.
Las
aptitudes emocionales que con mas frecuencia condujeron al éxito a grupos de
directivos de cientos de empresas analizadas fueron:
-Iniciativa,
afán de éxito y adaptabilidad.
-Influencia,
liderazgo de equipos y conciencia política.
-Empatía,
seguridad y desarrollo de otros.
En una
empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los
gerentes de división por medio de métodos tradicionales, que pasaban por alto la
aptitud emocional, un 50% quedaba fuera al cabo de los dos primeros años (por lo
general por desempeño deficiente). Pero, cuando la firma empezó a evaluar
aptitudes como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas
parecidas, la tasa de retención fue mucho mayor, apenas un 6% de los nuevos
gerentes se iban en los dos primeros años.
En una
investigación realizada entre grupos de gerentes que tuvieron éxito y otros que
fracasaron, aparecieron marcadas diferencias en la mayoría de las dimensiones
importantes de la aptitud emocional. Un resumen de los resultados principales es
el siguiente: [48]
-Autocontrol.
Los que fracasaron manejaban mal la presión y eran propensos al malhumor y a
los arranques coléricos. Los que tuvieron éxito conservaban la compustura bajo
estrés, se mantenían serenos y seguros (y confiables) en el fragor de las
crisis.
-Responsabilidad.
El grupo de fracasados reaccionaba de manera defensiva ante los errores y
las críticas, encubriéndolas o intentando descargar su responsabilidad sobre
otras personas. Los triunfadores aceptaban la responsabilidad, admitiendo sus
errores, se ocupaban de solucionar los problemas y seguían adelante sin
obsesionarse con el fracaso.
-Confiabilidad.
Los
fracasados eran, típicamente, demasiado ambiciosos y dispuestos a progresar a
expensas de otros. Los directivos que triunfan más muestran, por el contrario,
un profundo interés por las necesidades de sus subordinados y colegas y por las
exigencias concretas de la tarea que están llevando a cabo, dando mayor
prioridad a estos factores que a tratar de impresionar a sus superiores a toda
costa.
-Habilidades
sociales. Los
que fracasaron carecían de empatía y sensibilidad, a menudo se mostraban ásperos
y arrogantes o intimidaban a los subordinados. Aunque algunos, a veces, podía
parecer encantadores y hasta parecían interesarse por los demás, eso era
puramente manipulativo. Los que tuvieron éxito eran empáticos, sensibles;
demostraban tacto y consideración en su trato con todos, superiores y
subordinados por igual.
-Establecimiento
de lazos y aprovechamiento de la diversidad. La
insensibilidad y la actitud manipuladora del grupo de fracasados les impedía
formar una fuerte red de relacionas cooperativas, mutuamente beneficiosas. Los
que tuvieron éxito sabían apreciar mejor la diversidad y se entendían con gente
de toda clase.
Algunos
especialistas dedican sus trabajos sobre inteligencia emocional específicamente
a su papel en el ejercicio del liderazgo, al menos en el título de sus libros y
de algunos de sus capítulos. En el trabajo de Ryback citado anteriormente, se
dedican capítulos o epígrafes a temas como: la crisis del liderazgo, cómo
funciona la inteligencia ejecutiva, el liderazgo emocionalmente inteligente,
inclusive en un Apéndice presenta el “Test Ryback de Cociente Emocional del
Ejecutivo (TRCEE)” que, en opinión del autor de este trabajo resulta interesante
por lo cual será presentado en un trabajo posterior.
Ryback
presenta lo que denomina “Los diez atributos de la inteligencia emocional
ejecutiva”, que son los siguientes: [49]
1-La
actitud libre de juicios de valor: Sacar lo mejor de los demás.
Aceptar a cada individuo sobre la base de
lo que éste ofrece en el momento presente, y no en función de lo que piensen los
demás que pueda haber sucedido en el pasado.
2-La
perceptividad: Ayudar a los demás a que se comprendan a sí mismos.
Comprender
a los demás y, con la sabiduría que les otorga su experiencia, les ayudan a
comprenderse a sí mismos, haciendo que se sientan valorados.
3-La
sinceridad: Fomentar la honradez genuina.
Significa
expresar con honradez los sentimientos e intenciones propios.
4-La
presencia: Asumir la responsabilidad personal.
Se
identifica como la “apertura” ante cualquier hecho o sentimiento que se presente
en un momento dado, ocuparse personalmente de los problemas que corresponden a
sus responsabilidades y establecer un contacto directo con los más
afectados.
5-La
relevancia: Apoyar la verdad.
Se
refiere a la capacidad de abordar el qué, el cuándo, el porqué, el quién, y el
cómo de cualquier situación: los datos concretos que describen los objetivos,
los problemas y las soluciones.
6-La
expresividad: Producir comunicaciones regulares.
Ser abierto y directo, aunque con sentido claro
de la oportunidad, midiendo constantemente el efecto que tiene su expresión personal sobre el público.
El propósito no es encontrar un público que preste atención a nuestras ideas
sino, más bien, animar a los demás a alcanzar niveles más elevados de energía y
dedicación.
7-El
apoyo a los demás: Fomentar la lealtad y un sentimiento de aportar algo.
Además
de compartir sus sentimientos y opiniones personales, hacer que las personas
sientan que son algo mas que adecuadas, que son unos individuos singulares que
están realizando un aporte significativo a la causa de la empresa.
8-La
audacia: Resolver pronto los conflictos.
Esta
relacionada con el hecho de adoptar una postura de desafío sincero cuando
resulta adecuado, sin ser virulentos. Puede resultar necesario cuando existen
discrepancias claras entre los requisitos de un puesto de trabajo y la actuación
presente del que lo desempeña. Asumir la iniciativa de hacer frente a las
discrepancias antes de que otros las hayan observado, escuchar sin prejuicios
los datos relevantes. Reaccionar con calma ante los intentos de engaño y de
evasivas.
9-El
celo: Presentar un modelo de liderazgo efectivo.
Enfrentar
los conflictos y problemas en el primer momento en que es posible. Sentirse
intensamente involucrados a lo largo del día y sensibles, tanto a sus propios
sentimientos como a los de los que le rodean. Capacidad de ver las situaciones
desde diferentes puntos de vista, animar a los demás a que tengan amplitud de
miras.
10-La
confianza en si mismo.
Esto
posibilita que los demás se sientan tranquilos y seguros en sus papeles,
animándolos mas a que profundicen en sus recursos personales para llevar a cabo
la tarea.
Cooper
y Sawaf, también declaran explícitamente su intención de analizar la
inteligencia emocional dirigida al liderazgo. Pero, en la práctica, presentan
conceptos y enfoques que son válidos en cualquier otro plano en que se quiera
emplear la inteligencia emocional.
Competencias
y aptitudes que se identifican como componentes de la inteligencia emocional,
también se incluyen otros enfoques y “herramientas” gerenciales surgidos en los
últimos años. Entre estos se encuentran: los Siete hábitos de la gente
altamente efectiva, de Covey; la PNL (Programación Neurolinguística);
el Empowerment; el Liderazgo basado en principios; la Dirección
por Valores; para citar algunos de los mas conocidos. Además, en los
trabajos de Kotter y de Senge sobre el liderazgo y el manejo del cambio.
Enfoques,
herramientas y técnicas que se proponen en estos y otros enfoques tangenciales
con la teoría de la inteligencia emocional se analizarán en los temas que
corresponda en próximos trabajos.
Componentes
de la inteligencia emocional.
Los
especialistas consideran que las competencias o aptitudes de la inteligencia
emocional actúan y se expresan en dos niveles:
-Las
competencias o aptitudes personales. Determinan
el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos, el conocimiento y dominio
de uno mismo.
-Las
competencias o aptitudes sociales. Determinan
el modo en que nos relacionamos con los demás, como manejamos las
relaciones.
El
enfoque más difundido y compartido por diferentes especialistas es el que
presenta Goleman en su segundo libro que considera que las competencias en la
primera esfera, es decir “el dominio de uno mismo”, es el inicio de todo lo que
se produce en nuestras relaciones con el entorno en que nos movemos. Las tres
competencias esenciales en esta esfera son: [50]
-El
autoconocimiento. Representa
la capacidad que tengamos para identificar nuestros propios estados internos,
preferencias, recursos e intuiciones, que incluye:
-Conciencia emocional.
Reconocer
nuestras emociones y sus efectos.
-Valoración
adecuada de uno mismo. Conocer
nuestras fortalezas y debilidades.
-Confianza
en uno mismo. Seguridad
en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras
capacidades.
-La
autorregulación (autocontrol). El
control de nuestros estados, impulsos y recursos internos, que incluye:
-Autocontrol.
Capacidad
de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos que puedan resultarnos
perjudiciales.
-Confiabilidad.
Mantener
normas de honestidad e integridad con nosotros mismos.
-Integridad.
Asumir
la responsabilidad de nuestra actuación personal.
-Adaptabilidad.
Flexibilidad
para afrontar los cambios.
-Innovación.
Estar
abierto y dispuesto ante las nuevas ideas, enfoques novedosos y la nueva
información.
-La
automotivación. La
capacidad de encontrar fuentes y tendencias emocionales que puedan guiar o
facilitar la obtención de nuestros objetivos, en lo que se incluye:
-Motivación
al logro. Esforzarse
por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia.
-Compromiso.
Secundar y aliarse a las metas del grupo o la organización.
-Iniciativa.
Disposición
para aprovechar las oportunidades que se presenten y actuar con prontitud cuando
se presenten.
-Optimismo.
Tenacidad
para la consecución de los objetivos, a pesar de los obstáculos y contratiempos
que tengan que enfrentarse.
Estas
habilidades tienen una secuencia lógica, actúan “en sistema”. Si ud. no logra
primero, conocerse bien a si mismo, sus estados sus emociones y los posibles
efectos que puedan ocasionarle, no podrá tratar de controlarlas para, después,
encontrar fuentes y energías que puedan motivarlo para seguir adelante.
En la
esfera de las competencias o aptitudes sociales, es decir como nos
relacionamos con los demás, las principales competencias que se plantean
son:
-Empatía.
Representa
la capacidad para captar los sentimientos, necesidades y preocupaciones de
otros, en lo que se incluyen:
-Comprensión
de los demás. Tener
la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras personas
e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
-Ayudar
a los demás a desarrollarse. Percibir
las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes.
-Orientación
hacia el servicio. Prever,
anticiparse en el reconocimiento y satisfacción de las necesidades de los
“clientes”, es decir de los que dependen de nosotros.
-Aprovechar
la diversidad. Cultivar
y aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de
personas.
-Conciencia
política. Capacidad
para identificar las corrientes emocionales y de las relaciones de poder
subyacentes en un grupo.
-Habilidades
sociales. Capacidad
para inducir en los otros las respuestas deseables. En esto se incluyen:
-Influencia.
Aplicar
tácticas efectivas para la persuasión.
-Comunicación.
Capacidad
para escuchar activamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
-Manejo
de conflictos. Capacidad
de manejar situaciones de conflicto, negociar y resolver desacuerdos.
-Liderazgo.
Inspirar
y dirigir a grupos y personas.
-Catalizador
del cambio. Capacidad
para iniciar, dirigir o manejar situaciones de cambio.
-Establecer
vínculos. Alimentar
sistemas de vinculos y relaciones (redes le llama Kotter) para propiciar la
obtención de objetivos.
-Colaboración
y cooperación. Ser
capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta común.
-Habilidades
de equipo. Ser
capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas.
Este
segundo grupo de aptitudes emocionales, en las que Goleman y otros especialistas
incluyen: la “empatía” y las “habilidades sociales” Weisinger las divide en tres partes que son
las siguientes:
-El desarrollo de una
comunicación eficaz.
-El
desarrollo de la experiencia interpersonal, donde
analiza en qué consiste una relación, como manejar con eficacia distintos tipos
de relaciones y otros aspectos.
-Ayudar
a los demás y a sí mismos, donde
incluye aspectos relacionados con la comprensión, el manejo de personas que
están fuera de control, entre otros.
En su
esencia, en ambos enfoques se incluyen las mismas aptitudes, pero con
diferentes niveles de agrupación.
Cooper
y Sawaf presentan un enfoque diferente. Consideran que la inteligencia emocional
se compone de cuatro pilares, cada uno de los cuales tiene cuatro componentes,
que son los siguientes:
-Primer
pilar: Conocimiento emocional, que
incluye:
1-Honestidad emocional.
2-Energía
emocional.
3-Retroinformación
emocional.
4-Intuición
práctica.
-Segundo
pilar: Aptitud emocional, que
comprende:
5-Radio
de confianza.
6-Presencia
auténtica
7-Descontento
constructivo.
8-Flexibilidad
y renovación.
-Tercer
pilar: Profundidad emocional.
9-Potencial
único y propósito.
10-Compromiso
responsabilidad y conciencia.
11-Integridad
aplicada.
12-Influencia
sin autoridad.
-Cuarto
pilar: Alquimia emocional.
13-Flujo
intuitivo.
14-Cambio
de tiempo reflexivo.
15-Percepción
de oportunidad.
16-Creación
del futuro.
Aunque
con un mayor nivel de desagregación, las aptitudes y comportamientos que se
presentan en este enfoque también se abordan en el primer enfoque que fue
resumido en el inicio de este punto.
Con
independencia de las diferencias en lo que los autores incluyen en cada parte,
algo común en los diferentes enfoques es que todos empiezan por los elementos
relacionados con “nosotros mismos”, es decir, todo lo que pueda contribuir a
conocernos mejor, superar nuestras limitaciones, para después manejar nuestras
relaciones con los demás.
Este
enfoque de ocuparse primero de “uno mismo”, es decir de identificar nuestras
debilidades y dotarnos de comportamientos que nos permitan superarlos, también
está presente en otros enfoques gerenciales recientes. S. Covey clasifica “Los 7
Hábitos de la gente altamente efectiva”, en dos partes, que denomina: “Victoria
privada” y “Victoria pública” empezando el primer epígrafe de su libro con el
título “De adentro hacia fuera”. [51]
En
opinión del autor de este trabajo, de los enfoques sobre la inteligencia
emocional que se han resumido y otros que no se han incluido por resultar muy
parecidos, el que resulta más lógico, comprensible y didáctico es el que
presenta Goleman: No obstante, Weisinger, que coincide en muchas cosas con
Goleman, presenta un grupo de
herramientas, consejos y sugerencias que le dan un carácter mas funcional
a los contenidos teóricos que describe el primero.
Con
independencia de los diferentes criterios de agrupación que aplican distintos
especialistas, los sistemas de comportamientos y aptitudes que se proponen no
son especulaciones ni sugerencias que “se les han ocurrido” a sus autores. Son
los resultados de numerosas investigaciones, observaciones y experiencias que
durante años se han venido recopilando y analizando y que constituyen, como
sucede en cualesquiera de las ciencias sociales, una sistematización y
generalización de conductas que se han observado en la práctica de miles de
dirigentes o profesionales, tanto en su actividad laboral como en diferentes
esferas de la vida.
De sus
experiencias en diferentes campos profesionales y esferas de actividad, como
profesores, investigadores, consultores, o terapeutas, los especialistas han
identificado, o desarrollado y validado, diferentes técnicas para el aprendizaje
y desarrollo de estas habilidades, que serán analizadas en próximos
trabajos.
La
Habana, octubre del 2002.
[1]
Cita con la que Daniel Goleman inicia su primer libro sobre el tema.
[2]
Goleman, D.; La Inteligencia Emocional. Por qué es más importante que el
cociente intelectual. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. (la edición
en inglés fue e 1995).
[3] De
los portales consultados por el autor, los que parecen tener más interés son: en
español, www.inteligencia-emocional.org
; en inglés, www.eiconsortium.org que
es el patrocinado por D.Goleman.
[4]
Goleman, D. ; La práctica de la inteligencia emocional. Editorial Kairós,
Barcelona, 1999, p. 430.
[5]
Weisinger, H.; La inteligencia emocional en el trabajo. Javier Vergara
Editor, Buenos Aires, 1998, p. 14.
[6]
Cooper, R.K.; Sawaf, A.; La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a
las organizaciones. Editorial Norma, Barcelona, p. 24.
[7] Goleman,
D. (1996), Obra citada, pp. 331-332.
[8] La
teoría de McClelland, aparece expuesta en todos los textos sobre
Administración, Comportamiento
Organizacional o cualquier tema relacionado con la motivación. Junto con las
teorías de la “pirámide de las necesidades”, de Maslow; de “los dos factores de
motivación”, de Herzberg; y de la “teoría X y Y” de McGregor, constituyen las
teorías clásicas sobre la motivación que toman como base la satisfacción de
necesidades humanas.
[9] Goleman,
D.; (1996). Obra citada, p. 35. (Una observación personal, la experiencia de más
de tres décadas como profesor universitario del autor de este trabajo coincide
con lo que plantea McClelland, frecuentemente los alumnos con calificaciones mas
elevadas durante sus estudios no son, posteriormente, los que mejores desempeños
logran y posiciones mas importantes ocupan).
[10] Este
enfoque ha tomado mucho peso en los últimos años, con el surgimiento de la
llamada “Gestión por Competencias”, uno de los enfoques más novedosos de la
gestión de los recursos humanos.
[11]
Weisinger, H. Obra citada, p. 15.
[12] Ryback, D.;
EQ. Trabaje con su
inteligencia emocional. Los factores emocionales al servicio de la gestión
empresarial y el liderazgo efectivo. EDAF, Madrid,
1998, pp. 23-24.
[13]
Goleman, D.; La inteligencia emocional... (1996), pp. 15-16.
[14] Prokopenko,
J.J. (1989). Experiencia de los
Países Capitalistas Desarrollados en la preparación de Cuadros de
Dirección.
(Traducido del ruso de material editado por el Instituto Internacional de
Investigaciones Científicas de Problemas de Dirección, Moscú, 1989). Publicado
en la Serie del CETED, junio de 1990.
[15] Robbins, S. P.;
Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias.
Aplicaciones. Octava Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., México, 1999.
[16] Weisinger,
H; Obra citada, p. 14.
[17] El resumen
que se presenta a continuación ha sido extractado de diferentes materiales de
Goleman y de otros autores. Se mencionan informaciones sobre conocimientos que,
consultados con profesores de la Facultad de Psicología de la Universidad de La
Habana, realmente no son nuevos pero resulta necesario referirse a ellos para
poder entender hallazgos más recientes. Para facilitar su comprensión se ha
tratado de eliminar expresiones y nombres de órganos y procesos fisiológicos que
sólo podrían comprenderse por especialistas.
[19]
Una información mas amplia sobre esto puede consultarse en Goleman, 1996, pp.
24-26.
[20]
Segal, J.; Su inteligencia emocional. Aprenda a incrementarla y usarla.
Grijalbo, Barcelona, 1997, p.20.
[21] Entrevista
con el Dr. C. Manuel Calviño, Profesor Titular de Facultad de Psicología de la
Universidad de La Habana, 2 de septiembre del 2002.
[22] Stemberg,
R. Inteligencia exitosa. Paidós, Barcelona, 1998. Citado por Goleman en
La Práctica... p. 39, donde expresa que Stemberg “es toda una
autoridad en el campo de la inteligencia y el éxito”.
[23] Segal, J.
; Obra citada, p. 29.
[24] Goleman,
D.; La Inteligencia Emocional en la Empresa. Javier Vergara Editor,
Barcelona, 1999, p. 26.
Una opinión
personal del autor de este trabajo. Los problemas que describen Goleman y otros
especialistas sobre el deterioro del comportamiento social, de los valores y de
otros fenómenos de las sociedades “desarrolladas”, que estos autores utilizan
para fundamentar la necesidad de estudiar y de ocuparse de la “inteligencia
emocional” son mucho más complejos y difícilmente podrían resolverse con las
propuestas que hacen. Sociedades y sistemas en los que se exaltan el consumismo,
el individualismo, la discriminación y la xenofobia, la violencia en todas sus
formas, entre otros rasgos males del “capitalismo desarrollado” no pueden
“mejorarse” sólo con enfoques y sistemas educacionales, requieren cambios más
profundos que pongan en el centro de atención de la sociedad al hombre y sus
necesidades, y no al mercado y la creación de riquezas que, en última instancia,
solo llega a unos pocos.
[26] Idem, p. 20.
[27] Goleman,
D.; (1996). P. 27.
[28] En
“Mintzberg y la Dirección”, Ediciones Díaz de Santos, S.A. Madrid, 1991,
pp. 49-65.
[29] Henry
Mintzberg visitó Cuba a fines de 1993 invitado por la Universidad de La Habana.
Impartió conferencias, sostuvo
intercambios con profesores y dirigentes de empresas cubanos y recorrió varios
cientos de kms. en bicicleta, su deporte favorito. Al autor de este trabajo le
correspondió el honor de atenderlo, presentarlo al auditorio, comentar su obra, y sostener
intercambios con este destacado
especialista y magnífica persona, que continuaron el año posterior cuando el
autor visitó la Universidad Mc Gill de Montreal, Canadá donde Mintzberg es
profesor, y este tuvo la gentileza de invitarlo a su casa. Entre otras cosas que
destaqué, cuando hable de su obra es como, a pesar de su origen universitario
como ing. Mecánico, ha sido capaz de presentar la configuración de las
organizaciones como lo haría un biólogo, (dándole la vida que siempre le ha faltado al tratamiento de este tema) y
analizar la intuición como lo haría un psicólogo, lo que expresa la
universalidad del pensamiento y la sensibilidad de este destacado especialista
canadiense.
[30]
Mintzberg, Obra citada, p. 52.
[31]
Majaro, S.; Cómo generar ideas para generar beneficios. La brecha creativa.
Ediciones Granica, Buenos Aires, 1988.
[32]
El día y la noche. En: www.efectividad.net, septiembre de
2002.
[33] De Bono,
E. ; El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad. Editorial Paidós,
Barcelona, 1970, p. 33.
[34] Extractado
de De Bono, E.; Obra citada pp. 47-55.
[35] Selección
de Majaro. S.; Obra citada, más otros autores.
[36] Majaro, S
; Obra citada p.55.
[37] Majaro,
S.; Obra citada p. 56-57.
[38] Goleman,
D,; La Práctica…. p. 78.
Un resumen
del intercambio que Mintzberg sostuvo con Simon en aquellos años se presenta en
el trabajo “Acoplamiento del análisis y la intuición en la dirección”,
incluido en Mintzberg y la Dirección, Díaz de Santos, S.A., Madrid,
1991, pp. 65-90.
Mintzberg, H. Idem anterior, p. 73.
Minztberg
cita un trabajo que escribió Chester Bowles. Trabajo citado, pp. 74-75.
El trabajo
original fue publicado en 1971está incluido en el libro de L.A. Mainiero y Ch.
L. Tromley: Developing Managerial Skills in Organizational Behavior,
Prentice Hall, New Jersey, 1994, pp. 238-243.
Una experiencia personal. El primer contacto que tuvo el autor de este trabajo con este tema fue un articulo publicado en 1997 en una revista que se edita en Argentina con el sugestivo título “Muy Interesante”, donde se presentaba un resumen de las ideas que había planteado D. Goleman en su primer libro. En una primera lectura, me pareció interesante el enfoque, pero no lo identifiqué como algo que podía incorporar a las temáticas que trabajaba en programas de capacitación de directivos, lo asumí como un tema novedoso en el trabajo de los psicólogos. Dos años después, cuando leí el segundo libro de Goleman “La inteligencia emocional en la empresa”, (Javier Vergara Editor, Barcelona, 1999), comprendí que era un asunto del que debía empezar a ocuparme.
Una aclaración. Cuando Goleman y otros autores expresan que “las
investigaciones demuestran la preferencia por la inteligencia emocional” no
quiere decir que, explícitamente, los dirigentes y las empresas han estado
conscientes de esto. Los criterios de selección y evaluación que han venido
dando preferencia a determinadas aptitudes y habilidades que forman parte del
“herramental” de la inteligencia emocional se han ido imponiendo antes de que
tomara forma la teoría sobre la inteligencia emocional. En esto, como en otras
esferas de las ciencias sociales, los científicos lo que han hecho es validar,
sistematizar y conceptualizar tendencias que ya venían operando en la práctica.
